Een robot als projectmanager?

Editie: 23.2 - Digitalisering in de vastgoedsector

Published on: 13 maart 2016

---

Bert van Griensven is adviseur bij AT Osborne op het gebied van Huisvesting en Vastgoed. Bert studeerde af in architectuur en bouwtechniek aan de afdeling Bouwkunde van de TU Delft. Hij heeft een jarenlange ervaring als projectmanager in de gezondheidszorg en bij universiteiten, hogescholen, overheden en financiële instellingen. De laatste jaren treedt Bert in toenemende mate op als interim-, proces– of omgevingsmanager.

---

 

Advocaat (ROSS de robot), bankier (internetbank Bunq), medicus (dokter Watson): Voor veel hoogwaardige beroepen in de dienstensector is voorspeld dat hun werk de komende jaren vergaand gedigitaliseerd gaat worden en door computers wordt overgenomen. Geldt deze ontwikkeling straks ook voor de projectmanager die bouw- of onderhoudsprojecten ontwikkelt en uitvoert?

Aan de hand van ontwikkelingen en trends in de wereld van de projectmanager en het veelgebruikte projectmanagementmodel PRINCE2 wordt beschreven wat de gevolgen van digitalisering van de werkzaamheden van de projectmanager kunnen zijn.

 

Een projectmanager is een kenniswerker, net als een advocaat, een bankier of een medicus. Hij maakt van grofstoffelijke gegevens belangrijke informatie door hoogwaardige kennis en ervaring toe te voegen. Als manager stuurt, coördineert en motiveert hij op deze wijze zijn projectteam.

Wat betekenen de maatschappelijke en technologische ontwikkelingen nu meer concreet voor de projectmanager, voor zijn projecten en voor de projectmanagementmethoden die hij toepast? Wat zal door verdere automatisering door computers worden overgenomen? En – niet onbelangrijk – wat betekent dit voor de opdrachtgever?

De maatschappelijke ontwikkelingen in de laatste jaren
De laatste jaren is een nieuwe realiteit in de bouwsector ontstaan. Hoewel de vraag zich langzaamaan herstelt, is de situatie waaronder bouwprojecten moeten worden gerealiseerd totaal veranderd. We zijn van aanbod- naar vraaggericht gegaan: de gebruiker bepaalt. Mondige burgers eisen een rol in het proces. Door nieuwe media is de informatie van iedereen. En er heeft een verschuiving plaatsgevonden van nieuwbouw in de groene weide naar binnenstedelijke ontwikkelingen.

Door de binnenstedelijke ontwikkelingen worden bouwprojecten steeds complexer: renovatie en/of transformatieprojecten, verbouwen terwijl ‘de winkel open moet blijven’, werken ‘op een postzegel’ met verschillende aannemers, strengere wet– en regelgeving en BLVC plannen (bereikbaarheid, leefbaarheid, veiligheid en communicatie). Hoe gaan opdrachtgevers en projectmanagers met deze ontwikkelingen om?

Allereerst moet gesteld worden dat ‘de’ opdrachtgever niet bestaat. Maar wel is de laatste jaren duidelijk geworden dat er nog meer dan daarvoor bij opdrachtgevers een afnemende tolerantie is ontstaan ten opzichte van ‘out of control’ zijn. Daarnaast is het een bijna natuurlijk gegeven dat opdrachtgevers willen dat projecten goedkoper, sneller en met minder problemen worden uitgevoerd. Enerzijds verklaart dat de voorkeur van veel opdrachtgevers voor zzp’ers. Anderzijds is dit wellicht een verklaring waarom geïntegreerde contracten zo populair zijn bij opdrachtgevers. Maar het geeft vooral aan dat er vanuit opdrachtgeverskant druk wordt uitgeoefend om beter te presteren, om ‘meer met minder’ te bereiken. Dus naast het gegeven dat de nieuwe automatiseringsgolf vooral techniek gedreven is, zal de gemiddelde opdrachtgever een verbetering van projectmanagement toejuichen.

Welke trends worden onderscheiden in projectmanagement?
Onder invloed van de ontwikkelingen in de maatschappij en de wereld van de bouwprojecten is ook het bouwprojectmanagement aan het veranderen. De volgende vier trends worden al enige tijd waargenomen (Westerveld, 2010):

Het project en zijn omgeving   
Succesvolle projectmanagers ‘sturen’ hun project-omgeving.

Projectmanagers herkennen en erkennen de drijfveren en belangen van de ander. Ze zijn transparant, bijvoorbeeld in hoe je de verschillende belangen afweegt en gaan dus verder dan alleen een omgevingsanalyse.

Figuur 1: Het project en zijn omgeving

 

Doel en resultaat
Succesvolle projectmanagers realiseren zich dat het resultaat ondergeschikt is aan het doel.

Projectmanagers stellen het doel centraal en niet het resultaat. Dit zorgt voor meer flexibiliteit in het vinden van oplossingen. Als een ander resultaat beter aan het doel en de behoefte voldoet, dan maakt de projectmanager een scopewijziging bespreekbaar.

De opdracht en de opgave
Succesvolle projectmanagers beseffen dat de opgave altijd groter is dan de formele opdracht.

Projectmanagers overtuigen de opdrachtgever van de opgave en maken afspraken hierover. De projectmanager gebruikt het projectplan als offerte voor ‘moreel commitment’.

Figuur 2: De opdracht en de opgave

 

Opdrachtgever en opdrachtnemer
Succesvolle projectmanagers zijn scherp op de taakverdeling tussen de opdrachtgever en de opdrachtnemer.

Projectmanagers zijn zich bewust van het verschil tussen hun opvatting en die van de opdrachtgever over de rol en taken van de projectmanager. Ze erkennen samen met de opdrachtgever de complexiteit, maar vermengen de rollen niet.

Figuur 3: Opdrachtgever en opdrachtnemer

 

PRINCE2 voor bouwprojecten
PRINCE2 (PRojects IN Controlled Environments) is een veel gebruikte projectmanagement methodiek. Deze methodiek moet op maat worden gemaakt voor ieder bouwproject om goed gebruikt te kunnen worden. Hoe pas je PRINCE2 toe in een veranderende projectomgeving waar het lijkt dat projecten steeds complexer worden en control steeds ingewikkelder wordt? Zijn bouwprojecten vergelijkbaar met andere standaard projecten? Voor dat antwoord wordt gegeven op deze vragen, worden eerst de sterke punten van PRINCE2 behandeld.

Projectorganisatie
PRINCE2 onderscheidt heldere rollen en verantwoordelijkheden. De opdrachtgever gaat over het ‘wat’, de projectmanager gaat over het ‘hoe’. Verder kent PRINCE2 het principe van ‘manage by exception’. Dat betekent dat mandaat en speelruimte vooraf worden vastgesteld.

Businesscase
Geen project zonder een businesscase. Daarnaast wordt deze voortdurend gecontroleerd met de vraag “draagt het project nog steeds bij aan onze doelstellingen?”.

Fasering en het managen van de fase overgang
Ieder project wordt gefaseerd  doorlopen. Aan het eind van iedere fase vindt een check op compleetheid plaats en wordt een moment vastgesteld voor goedkeuring en draagvlak.

Hoe weet je of PRINCE2 het beste projectmanagement model is voor jouw projecten? De IPMA (International Project Management Association), een onafhankelijk kennisplatform dat onder andere werkt aan certificering en standaardisering, beschrijft de projectmanager in de vorm van competenties (Hedeman, Vis van Heemst, & Riepma, 2011).

Figuur 4: IPMA competenties

 

In een onderzoek dat Berenschot in samenwerking met IPMA Nederland heeft gehouden zijn meerdere projectmanagement methoden vergeleken (Moussault, Brave, & Baardman, 2011). Daarbij zijn de methoden op de volgende competenties onderling vergeleken: technische competenties (besturing, doel en resultaat, plannen, meten en bewaken, risico, communicatie intern), gedrag competenties (leiderschap en team) en omgeving competenties (contextanalyse en contextmanagement).

Figuur 5: Waardering PRINCE2

 

PRINCE2 is vooral sterk op de technische competenties. Afhankelijk van het soort en de grootte van het bouwproject kan met de volgende aanvullingen en/of uitbreidingen de PRINCE2 methodiek verder op maat worden gemaakt:

Procesmanagement
Het toevoegen van het instrument procesmanagement kan er voor zorgen dat het ‘out of control’ raken van projecten wordt voorkomen. Goede projectmanagers verstaan de kunst van het schakelen tussen projectsturing (controle op tijd, geld, kwaliteit, risico’s, etc.) en processturing (interactie voor draagvlak, acceptatie, adaptatie en haalbaarheid). Met projectsturing maak je dingen, met processturing maak je dingen mogelijk. Dus alles onder het motto: “processturing als het moet, projectsturing als het kan”.

Omgevingsmanagement
Het toevoegen van omgevingsmanagement kan er voor zorgen dat de projectmanager grip krijgt op de externe omgeving. PRINCE2 is alleen project- en bedrijfsgericht en richt zich dus alleen op de interne omgeving. De burger en de vele partijen die betrokken zijn met het project hebben ieder eigen standpunten, belangen en ambities. Deze externe omgeving vraagt om extra sturing om te voorkomen dat het project ‘out of control’ raakt.

HRM-competenties
Het toevoegen van HRM-competenties zorgt voor meer aandacht aan de factor ‘mens’ in projecten. Over het algemeen is er nog steeds te weinig aandacht voor deze factor. Denk hierbij bijvoorbeeld aan leiderschap, betrokkenheid en motivatie, probleemoplossend vermogen en creativiteit. Maar denk ook aan sociale vaardigheden zoals communicatie, teamwerk, overleg en advies, conflicthantering en onderhandelen. Deze facetten zijn in PRINCE2 niet of nauwelijks uitgewerkt.

Contractmanagement
Het toevoegen van contractmanagement kan zorgen voor een goede aanbesteding. En goed aanbesteden in de bouw, is een vak apart. Contractmanagement omvat het hele proces van het opstellen van een inkoopstrategie, het (Europees) aanbesteden, het sluiten van een contract en alle activiteiten die erop gericht zijn om het contract uit te voeren en de risico’s voor de opdrachtgever zoveel mogelijk te beperken.

“De projectmanager zal zich de komende jaren meer moeten ontwikkelen op het sociale vlak dan op het technische vlak.”

Technologische ontwikkelingen
Door de stormachtige ontwikkeling van kunstmatige intelligentie, bestaande uit o.a. slimme algoritmen, big data en lerende machines, zijn we een nieuwe fase van automatisering binnengetreden. Deze nieuwe fase betekent niet dat hele functies op de korte en/of middellange termijn volledig zullen worden geautomatiseerd (Chui, Manyika, & Miremadi, 2015). Het betekent wel dat werkzaamheden waaruit zo’n functie bestaat steeds meer zullen worden gestandaardiseerd en geautomatiseerd. Enerzijds gebeurt dit omdat de techniek nu voorhanden is, maar ook omdat de voordelen vele malen hoger zijn dan de kosten. Het zal een stevige productiviteitssprong kunnen geven.

Wanneer digitalisering echt doorbreekt zal blijken dat steeds meer onderdelen in projecten minder omslachtig, complex, grillig, et cetera zijn dan nu wellicht lijkt. De verwachting is dat de werkzaamheden behorende bij de technische en procedurele competenties als eerste worden geautomatiseerd. Gedrags- en omgevingscompetenties zijn complexer en bij automatisering meer afhankelijk van big data en het lerend vermogen van machines.

Bouwprojecten zijn er in diverse groottes, in complexiteit en in verschillende omgevingen. Sommige projecten zijn eenvoudig. Deze projecten kennen heldere problemen en zijn met opdelen en beheersen goed te managen. Veel werkzaamheden die bij dit soort projecten horen zijn zeer geschikt om op afzienbare termijn grotendeels te worden geautomatiseerd. Maar je hebt ook complexe projecten, ook wel ‘iteratieve’ projecten genaamd. Deze projecten kennen weerbarstige problemen en zijn niet zondermeer eenduidig te managen. Daar wordt een groter beroep gedaan op persoonlijke kwaliteiten als verbinden en verbreden, en kunnen proces- en/of omgevingsmanagement een goede aanvulling zijn.

Of de geschetste ontwikkeling van zeer vergaande automatisering echt op zal treden hangt ook af van de inschatting in hoeverre de projectmanager niet alleen als functie maar ook als mens daadwerkelijk te vervangen is. Twee voorbeelden: Omgevingsmanagement bestaat uit diverse technieken, maar of een actiegroep akkoord zal gaan of niet is uiteindelijk niet  zozeer afhankelijk van welke technieken de projectmanager toepast, maar wordt uiteindelijk bepaald door de actiegroep zelf. Daarnaast blijkt uit de theorie en de praktijk dat de volgende aspecten als kritische succesfactoren worden gezien van goed projectmanagement: een goed projectteam (en dus een goede projectmanager), een goede samenwerking en een professionele opdrachtgever. Dit betekent dat projectmanagement toch met name mensenwerk is en dus niet gemakkelijk geautomatiseerd kan worden.

Maar al met al betekent dit dat de functie projectmanager geherdefinieerd zal worden. De projectmanager zal deze veranderingen persoonlijk gaan ondervinden. In het ongunstige geval kan dit het verlies van zijn baan betekenen door de vergaande automatisering; in het gunstige geval kan dit betekenen dat er tijd en ruimte ontstaat om zich meer te richten op werkzaamheden die creativiteit en mensenwerk vragen (denk hierbij aan empathie, humor, samenwerken en vertrouwen opbouwen). In ieder geval is duidelijk dat het kunnen voldoen aan de gevraagde gedragscompetenties nog belangrijker zal zijn in de toekomst dan het op dit moment al is. De projectmanager zal zich daarom de komende jaren nog meer moeten ontwikkelen op het sociale vlak dan op het technische vlak.

Er vindt dus een waarschijnlijk onomkeerbare ontwikkeling plaats, waarbij aan de ene zijde vooral technische competenties worden geautomatiseerd en aan de andere zijde een toenemende  behoefte ontstaat aan gedragscompetenties.

De Griekse filosoof Heraclitus voorspelde het al: “Panta rhei!”, alles is in beweging. Het zullen boeiende tijden blijven.

 

Bronvermelding
Chui, M., Manyika, J., & Miremadi, M. (2015, 11). McKinsey Quarterly. Opgehaald van Four fundamentals of workplace automation: http://www.mckinsey.com/insights/business_technology/four_fundamentals_of_workplace_automation

Hedeman, B., Vis van Heemst, G., & Riepma, R. (2011). Projectmanagement op basis van NCB versie 3 – IPMA-C en IPMA-D. Zaltbommel: Van Haren Publishing.

Moussault, A., Brave, F., & Baardman, E. (2011). Wegwijzer voor methoden bij projectmanagement. Zaltbommel: Van Haren Publishing B.V.

Westerveld, E. & Hendrix, L. (2010). Visie op projectmanagement. Rijksacademie voor Projectmanagement.

 

Mail the editors