Publiek-Private Samenwerking in grootschalige gebiedsontwikkeling: een analyse van Strijp-S
Editie: 33- Public vs. Private
Published on: 02 juli 2026
Publiek-Private Samenwerkingen (PPS) worden vaak beschouwd als een relevant organisatiemodel voor grootschalige gebiedsontwikkelingen. Dergelijke ontwikkelingen, die zich kenmerken door lange doorlooptijden en hoge investeringsvolumes, vereisen intensieve afstemming en vertrouwen tussen publieke en private partijen. Dit artikel analyseert de werking van een PPS binnen dit type ontwikkeling, met specifieke aandacht voor de casus Strijp-S (27 hectare) in Eindhoven. Hierbij wordt ingegaan op de voordelen, aandachtspunten, risico’s en institutionele dynamiek van een PPS, evenals de invloed van externe economische schokken en hoe adaptief vermogen kan worden gewaarborgd.
PPS binnen grootschalige gebiedsontwikkeling
In de Nederlandse praktijk kende de PPS eind jaren negentig een sterke opkomst, mede door de introductie van Gemeenschappelijke Exploitatiemaatschappijen (GEM). Binnen deze joint ventures brengen gemeenten en private partijen gezamenlijk grondposities en kapitaal in, met als doel het delen van risico’s en (grond)opbrengsten. Een goed voorbeeld is het Paleiskwartier in ’s-Hertogenbosch waarbij de gemeente het initiatief nam eind jaren 80 om marktpartijen te betrekken bij de herontwikkeling van het voormalige bedrijventerrein De Wolfsdonken. Hier ontstond een PPS waarbij besluiten unaniem besloten dienden te worden, met een uiteindelijke succesvolle afwikkeling in 2026.
In het voorbeeld van het Paleiskwartier is te zien hoe grootschalige gebiedsontwikkelingen zich onderscheiden van kleinschalige projecten door hun complexiteit, lange looptijd en afhankelijkheid van meerdere stakeholders. Kenmerkend aan een PPS is dat de samenwerking van de PPS vooraf contractueel wordt vastgelegd, dit gebeurt via een samenwerkingsovereenkomst (SOK) tussen een publieke- (vaak gemeente) en een marktpartij. . De ontwikkeling van Strijp-S is hier een ander voorbeeld van: na de verkoop van het terrein door Philips in 2001 werd een PPS-structuur opgezet waarin een commercieel ontwikkelaar (VolkerWessels) en de gemeente (Gemeente Eindhoven) samen gingen werken.
Impact van de financiële crisis op PPS
De financiële crisis die startte rond 2008 vormde een kantelpunt voor het overwegen van PPS-constructies in het algemeen, met zijn dieptepunt in 2012. De sterke daling van vastgoedwaardens leidde tot aanzienlijke afboekingen bij zowel publieke als private partijen. Bovendien nam de onzekerheid rondom grondleveringen toe, waardoor in het algemeen financiering moeilijker verkrijgbaar werd en projecten vertraging opliepen (Boykin, 2025). Na 2013 keerde pas het tij.
Deze ontwikkelingen droegen ook gevolgen met zich mee: waar een PPS voorheen werd gezien als een efficiënte en voordelige samenwerkingsvorm, ontstonden na de crisis nog meer onzekerheden ten aanzien van gedeelde risico’s en afhankelijkheden. Dit roept de vraag op welke factoren ervoor zorgen in hoeverre je kunt meebewegen vanuit een negatief scenario naar een continuering waarbij men anticipeert op een aantrekkende markt.
Wat betreft de voorbeeld case van Strijp-S hebben eerder genoemde afboekingen nooit plaatsgevonden, maar is er gekozen om deze schommelingen binnen de PPS te houden middels een exploitatiebuffer. Naast deze financiële impact heeft deze crisis ook juist positief bijgedragen daar de originele plannen heroverwogen moesten worden. Een andere aanpak leidde tot de oprichting van dochterentiteiten voor de exploitatie van de oude Philips panden (Park Strijp Beheer), een energie bedrijf (Park Strijp Energy) en een bedrijf voor het regelen van de mobiliteitszaken in het hele gebied (Mobility-S). Dit is uiteindelijk weer ten goede gekomen aan de gebiedsontwikkeling.
Voordelen van een PPS
Volgens het Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties et al. (2019) kent een PPS meerdere potentiële voordelen binnen gebiedsontwikkeling. Ten eerste kan de voorafgaande afstemming van juridische en organisatorische kaders (o.a. de eerdergenoemde samenwerkingsovereenkomst) leiden tot een versnelling van de realisatie. Dit komt voort uit duidelijkheid over verantwoordelijkheden en besluitvormingsprocessen.
Daarnaast draagt een PPS bij aan een betere beheersing van risico’s en budgetten. Risico’s kunnen worden toegewezen aan de partij die deze het beste kan beheersen, wat leidt tot efficiëntere risicomanagementstrategieën. De gezamenlijke financiële betrokkenheid resulteert bovendien in dubbele controlemechanismen, wat transparantie en discipline zal vergroten.
Een derde voordeel betreft de reductie van transactiekosten. Door langdurige samenwerking en alternatieve selectieprocedures, zoals vroegtijdige partnerselectie in plaats van traditionele aanbestedingen, kunnen tijd en kosten worden bespaard.
Een ander voordeel is het belang van een gemeente om garant te willen staan voor groei. Binnen het grotere plaatje van de stad, wil je als publieke instantie (gemeente) kunnen sturen vanuit een groter maatschappelijk belang. In een PPS wordt het delen van lief en leed dan beloond doordat het gebied naar een hoger niveau wordt getild met een daarbij horende lange termijn visie. Het zijn de private partijen die hier met hun kennis voor tempo kunnen zorgen.
Strijp-S: de basis
Hoe werkt dit dan op schaalniveau? De casus Strijp-S illustreert hoe een PPS in de praktijk functioneert binnen een langdurige gebiedsontwikkeling. Een belangrijk kenmerk van deze gebiedsontwikkeling is de continuïteit van betrokken partijen. Vroeg in het stadium, rond dezelfde periode dat de SOK is opgesteld, zijn er een cluster aan vaste (markt-)partijen betrokken geraakt. Denk aan sociale ontwikkelaars (lokale woningcorporaties Trudo en Woonbedrijf, tegelijk ook de afnemer in sommige gevallen), commercieel ontwikkelaar (SDK Vastgoed). Daarnaast, in het geval van VolkerWessels ook: de aannemer. Verder is er een tweekoppige directie die de dagelijkse operatie onder handen neemt. Doordat deze partijen vanaf het begin betrokken zijn, beschikken zij over diepgaande kennis van het gebied en fungeren als ‘institutioneel geheugen’. Dit vermindert informatieverlies en bevordert consistentie in besluitvorming.
Strijp-S: Placemaking
Daarnaast blijkt dat gebiedsontwikkeling niet uitsluitend draait om fysieke transformatie, maar ook om sociale en culturele waardecreatie. Strijp-S was ooit een omheinde omgeving, ‘de verboden stad’, door de beschermde bedrijvigheid van Philips. Veel inwoners waren nog nooit binnen deze muren geweest en dat maakte deze plek onbekend. Hoe transformeer je dan niet alleen de bestaande gebouwen, maar ook het daarbij komende imago? Op Strijp-S speelde om die reden placemaking een cruciale rol, zeker in de eerste jaren. Dat begon met het openstellen van Strijp-S en het aanleggen van een OV-verbinding door het gebied. Binnen deze nieuwe gebiedsidentiteit lag de focus vooral op ‘Urban Design’ en de bijbehorende creatieve makers van de stad. Deze makers kregen een plek in de bestaande gebouwen van Strijp-S.
FIGUUR 1. ST-1: Skatepark Area 51 FIGUUR 2. LI-1: ‘Haasje Over’ gebouwd over Area 51
Area 51 als pionier van de wijk
Een illustratief voorbeeld van placemaking is skatepark Area 51; een culturele en creatieve organisatie die werd gevestigd in een voormalige Philips-hal in 2006. Als grootste skatehal in de Benelux groeide deze functie uit tot een onmisbare schakel in het stedelijk netwerk en een belangrijke stakeholder in het gebied. Zodanig dat het bestaande gebouw werd geïntegreerd in de geplande herontwikkeling van de kavel, in plaats van de originele keuze om het te slopen. De participatie van publieke actoren, zoals de gemeente én de woningbouwcorporatie die een recht had op dit kavel, biedt in dit verband een significant voordeel, doordat maatschappelijke doelstellingen expliciet worden verankerd in de afbakening van de gebiedsontwikkeling. Dit draagt bij aan het behoud van sociaal relevante stakeholders in het gebied, in tegenstelling tot scenario’s waarin financiële optimalisatie dominant is.
FIGUUR 3. Videolab: Verhuurbedrijf in o.a. het Videola
Verhuurbedrijf in oude Philips panden
In één van de eerste stedenbouwkundige plannen is te zien dat vier oud-Philips panden aanvankelijk zouden worden gesloopt, namelijk gebouw SFH (Microlab), gebouw SFJ (Videolab), gebouw SX en gebouw SFF (voormalig Bosch-gebouw). Gezien de groeiende onzekerheid tijdens de financiële crisis van 2008, en veranderende maatschappelijke wensen rondom wonen en werken, is er gekozen voor tijdelijke verhuur van deze bestaande gebouwen. Deze strategie voorkwam leegstand en droeg bij aan de ontwikkeling van een levendige stedelijke omgeving. Door ondernemers een plek te bieden werd tevens het maatschappelijk belang gediend en het creatieve imago van het gebied verder versterkt, in zekere zin een ‘geluk bij een ongeluk’.
Opvallend is dat deze tijdelijke invullingen niet slechts een tussenoplossing bleken, maar uitgroeiden tot een structureel onderdeel van het gebiedsconcept. Dit onderstreept dat flexibiliteit binnen PPS niet alleen risicobeperkend werkt, maar ook kan leiden tot innovatieve en duurzame ontwikkelingsstrategieën. Tegelijkertijd had deze keuze ook consequenties voor het stedenbouwkundig plan: functies die oorspronkelijk langs het spoor waren voorzien, werden deels ondergebracht in de bestaande bebouwing. Hierdoor ontstond ruimte om langs het spoor juist woningbouw te realiseren in plaats van kantoren.
Mobility-S
Ook op het gebied van mobiliteit illustreert Strijp-S de meerwaarde van een publiek-private samenwerking (PPS). De eerder genoemde verschuiving in stedenbouwkundig plan bracht nieuwe randvoorwaarden met zich mee. De ligging langs het spoor, waarover onder andere gevaarlijke stoffen worden vervoerd, stelde strikte eisen aan de afstand tussen het spoor en woningen. Als oplossing zijn twee grootschalige parkeergarages gerealiseerd over de volledige breedte langs het spoor, die niet alleen voorzien in de parkeerbehoefte, maar tevens fungeren als ruimtelijke en veiligheidskundige buffer.
Voor het organiseren van een gebiedsbreed parkeersysteem werd een aparte dochterentiteit (Mobility-S) opgericht, met dezelfde stakeholders als de PPS, waarin dubbelgebruik, straatparkeren en collectieve voorzieningen efficiënt worden nagestreefd. Door middel van actieve monitoring van parkeerbewegingen wordt continu inzicht verkregen in het feitelijke gebruik. Deze gezamenlijke organisatievorm maakt het mogelijk om innovatieve mobiliteitsoplossingen te implementeren, zoals het gedeeld gebruik van parkeerplaatsen door bewoners (’s avonds) en werknemers (overdag).
Het onderliggende principe van dit gebiedsbrede systeem is dat parkeervoorzieningen niet statisch hoeven te voldoen aan vooraf vastgestelde gemeentelijke normen, maar afgestemd kunnen worden op daadwerkelijk gebruik: het ‘van norm naar nodig’-principe. Afwijken van gemeentelijke parkeernormen was daarbij alleen mogelijk op basis van wederzijds vertrouwen en een langdurige samenwerking binnen de PPS. Deze afwijking was bovendien conditioneel: indien monitoring zou aantonen dat de capaciteit ontoereikend is, dient aanvullende parkeerruimte te worden gerealiseerd.
Plintenconvenant
Zoals eerder benoemd is er vooraf een overeenkomst gekomen waarin de gewenste functiemix en ontwikkeldoelen zijn opgesteld. Eén van deze doelen is het creëren van een goede functiemix die aansluit bij het karakter van de wijk. Het was dan ook van belang dat grote multinational bedrijven geen voorrang kregen, maar juist het behouden van de stadsidentiteit door lokale start-ups en scale-ups te vestigen. Vanuit de PPS, en in samenwerking met alle betrokken partijen, werd de regie belegd bij een onafhankelijke plintenregisseur, die toezag op een evenwichtige spreiding van functies in de plinten van de wijk. Hierbij lag dus niet de focus op maximale financiële opbrengst, maar een kwalitatieve bijdrage om de gebiedsontwikkeling naar een hoger niveau te tillen.
In de exploitatiefase heeft deze benadering zich verder verankerd in de vorm van een Bedrijveninvesteringszone (BIZ), waarin lokale ondernemers gezamenlijk verantwoordelijkheid dragen voor het behoud en de doorontwikkeling van de gebiedskwaliteit. Hiermee is een duidelijke continuïteit zichtbaar van ontwikkelgerichte sturing naar collectief beheer, waarbij de oorspronkelijke doelstellingen van de samenwerkingsovereenkomst, en dus het plintencovenant, duurzaam worden geborgd.
Conclusie
Een publiek-private samenwerking (PPS) biedt binnen grootschalige gebiedsontwikkeling aantoonbare voordelen, waaronder risicospreiding, efficiëntere processen en bepaalde flexibiliteit. Tegelijkertijd laat de impact van de financiële crisis zien dat dergelijke samenwerkingsvormen, juist door het delen van vermogen en het vermogen tot omdenken, beter bestand kunnen zijn tegen externe economische schokken. De casus Strijp-S onderstreept echter dat het succes van gebiedsontwikkeling niet uitsluitend kan worden verklaard vanuit de gekozen samenwerkingsstructuur.
Juist de combinatie van langdurige betrokkenheid van partijen, flexibiliteit in planning en ontwerp, en een expliciete inzet op placemaking blijkt bepalend voor het uiteindelijke resultaat. In dit kader vormt de betrokkenheid van een publieke partij, zoals de gemeente, een belangrijke meerwaarde, aangezien maatschappelijke doelstellingen nadrukkelijker worden geborgd en niet ondergeschikt raken aan puur financiële overwegingen. Tegelijkertijd ligt de kracht van de private partij in het inbrengen van marktkennis, uitvoeringskracht en kapitaal. Hiermee kunnen dan weer efficiëntie, innovatie en realisatievermogen in het hele proces worden versterkt. Juist in de complementariteit tussen deze publieke en private logica, waarbij elkaars sterktes en zwaktes worden gecompenseerd, ontstaat een wederzijds versterkende, bijna symbiotische samenwerking.
Deze flexibiliteit biedt ruimte om te experimenteren, waarbij erkend moet worden dat niet elke interventie per definitie succesvol is. Juist daarom is het binnen een PPS essentieel om ‘zoet en zuur’ te delen, vanuit het besef dat het lange termijn belang vooropstaat. De effectiviteit van deze flexibiliteit hangt daarbij in sterke mate af van de manier waarop samenwerking, vertrouwen en adaptiviteit worden vormgegeven, zodat experimenteerruimte daadwerkelijk bijdraagt aan een succesvoller geheel.
Dit impliceert dat het succes van PPS mede ligt in de inrichting van het samenwerkingsproces zelf. Het tijdig betrekken van langdurige partners voor ontwikkeling, bouw en infrastructuur, evenals woningcorporaties, draagt bij aan continuïteit en commitment. Een heldere afbakening van de samenwerkende partijen in een vroeg stadium vormt daarbij een essentiële randvoorwaarde, ongeacht of partijen opereren binnen een concernstructuur of niet.
Juist in het ontmoetingsveld tussen de institutionele structuur en sociale dynamiek ligt de kracht van een PPS, waarbij het succes uiteindelijk wordt bepaald door de mate waarin samenwerking weet mee te bewegen met een veranderende werkelijkheid.
Over de auteur:
Ir. R.S. (Rebecca) Smits – Rebecca Smits behaalde in mei 2025 haar masters ‘Urban Systems and Real Estate’ en ‘Construction Management Engineering’ aan de Technische Universiteit Eindhoven. Sindsdien is zij werkzaam als ontwikkelingsmanager bij SDK Vastgoed. Hier draagt zij in haar rol bij aan Strijp-S als gedelegeerd ontwikkelaar voor Park Strijp Beheer.
Literatuur
Boykin, R. (2025, November 18). How the Great Recession Reshaped the Housing Market. Investopedia. https://www.investopedia.com/investing/great-recessions-impact-housing-market/#:~:text=Post%2DCrisis%20Effects%20on%20the,industry%2C%20which%20increased%20home%20prices.
Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koningsrelaties, NEPROM, & VNG. (2019). Reiswijzer Gebiedsontwikkeling 2019. https://www.neprom.nl/downloads/Reiswijzer%20Gebiedsontwikkeling%202019.pdf
Mail the editors